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Gartner说，智能工厂运营可以帮助供应链领导者实现许多最优先的任务，但挑战往往被低估。成功的智能工厂计划需要伴随的文化和运营转型，这些转型本质上是缓慢的，并且在许多情况下需要全新的组织设计，以将新功能整合到更广泛的供应链中。Gartner 供应链实践副总裁分析师西蒙·雅各布森 (Simon Jacobson) 表示：“智能工厂运营为供应链领导者带来众多好处，从扩大熄灯制造能力到提高质量和解决劳动力挑战。”“转型收益的潜力也可能带来最大的陷阱，因为组织可能会在没有清楚地了解他们面临的挑战的程度的情况下匆忙启动智能工厂计划。” 西蒙·雅各布森启动新的智能工厂计划时要避免的五大风险混淆工厂优化和商业模式转换：智能工厂的优化优势仅限于单一站点。当智能工厂计划与供应链的其余部分断开时，站点级的好处可能会以在业务的其他地方产生昂贵的限制为代价。通过确保工厂目标与供应链运营模式和企业数字化抱负、灵活性和自动化机会同步，可以降低这种风险。忽略变更管理的范围：新技术的获取可能很简单，而且相对便宜。低估对现有流程、集成和新绩效目标的变更会增加成本和时间。这种风险可以通过将此类变更视为企业范围内计划的一部分来部分管理，该计划要求高级领导层与持续改进团队的利用保持一致，以确保计划得到正确排序。低估协调和融合 IT、OT 和 ET 的复杂性：智能工厂的治理不仅以工厂与业务的联系为中心，还以 IT、运营技术 (OT) 和工程技术 (ET) 的管理方式为中心。 这三者密不可分，随着生产模式的变化，它们的融合和协调至关重要。为了减轻这种风险的复杂性，供应链领导者应该熟悉用于 IT/OT 对齐的替代组织模型，并根据新的生产模型改进治理和组织结构。用于提高技能、再培训和人才培养的资金不足：现代化学习和发展 (L&D) 计划以帮助员工学习、获取和保留知识以适应新体验至关重要。 通过额外的教育和技能提升，使员工能够执行他们支持的工作也是如此。狭隘地关注单一用例和技术：随着技术选择的增加和扩展，过度关注支持技术和“可能性的艺术”可能会使组织面临大量 IT 积压和技术债务。由于没有单一的主导技术或供应商可以满足所有智能工厂要求，因此环境变得复杂。 技术采购必须在战略考虑（例如扩展能力）与务实因素（例如适当规划运营中断）之间取得平衡。